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楊元慶:下山后再上山 才能攀爬更多峰頂

來源:商業周刊 2019-09-14 14:48中投投資咨詢網 A-A+

  窗外夜色濃重,聯想總部園區的LOGO“Lenovo”燈光亮眼。

中国投资咨询网  “聯想已經跨過拐點。以U字型來形容一個企業發展階段的話,聯想當前已走出底部,并進入上升階段。”個頭高大、身著深色西裝的聯想集團董事長兼首席執行官楊元慶,在北京總部辦公室自信地告訴《商業周刊/中文版》。

  他是安徽合肥人。滿世界飛來飛去的他已沒了安徽口音。

  他的氣場,不是來自于經營龐大商業帝國的咄咄逼人,而是家大業大之下的謙和與堅毅。

  雖有一小縷白發,但他的臉龐并未流露出人到中年的滄桑和世故,而是有著濃濃的書卷氣。

  2019年8月15日,聯想集團公布截至2019年6月30日的2019/20財年第一財季業績:當季營收高達853億元人民幣,連續8個季度實現同比增長;稅前利潤為16.4億元人民幣,同比增長超過113%;凈利潤是11億元人民幣,同比增長超過111%。此前的2018/19財年全年營收創歷史新高,約合3422億元人民幣,年增長12.5%。

  2019年7月22日,財富世界500強榜單公布,聯想集團位居第212位,較2018年提升了28位。在中國企業中,聯想排名領先吉利汽車、騰訊、萬科、美的、蘇寧、海爾、小米、百度、網易、美團等公司,僅位居華為、京東和阿里之后。

  成績得來不易。從2016至2018年初,當BAT占據媒體頭條和流量之時,聯想財務業績差強人意,備受壓力。2015/16財年、2017/18財年凈虧損為1.28億美元、1.89億美元。甚至,聯想集團更從香港恒生指數成份股中被剔除。

中国投资咨询网  如此險象,讓外界大膽推斷:當年收購IBM的PC業務,完成蛇吞象壯舉的聯想集團,已無往日榮光,走下坡路已成必然。更有輿論懷疑,再這么過山車般地“玩”下去,楊元慶恐怕難保帥位。

中国投资咨询网  “為什么要抱怨?工作就是要解決問題的”

  那些年深陷外界的批評聲,甚至是辱罵聲,一開始時,楊元慶覺得非常不適應,“就好像一個好學生怎么突然就面臨那么多批評,很委屈。”楊元慶透露。不清楚是楊元慶的心硬,還是楊元慶的嘴硬,反正在喬健的記憶中,她從未在公開場合或者在內部會議上目睹楊元慶放下身段,去坦承聯想集團正在經歷或經歷過“至暗時刻”。

  喬健目前擔任聯想集團高級副總裁、全球首席戰略市場官。按照她的描述,在楊元慶的詞典里,沒有至暗時刻一說。無論大會,還是小會;無論是面對眾多媒體人,還是兩個人私下聊天,他真的不認為聯想集團有什么至暗時刻。喬健曾和楊元慶討論過這種奇怪的現象。她因好奇,便直截了當地問老板:你真的覺得公司現在的狀況好嗎?開高管會時,“我們總要對自己說實話吧?”一方面,楊元慶未公開承認聯想集團進入至暗時刻;另一方面,聯想集團的業績一度很難看,很難堪。如何解釋兩方面之間的沖突和矛盾?喬健援引楊元慶的話作為注解:業績不好,是正常現象。畢竟,買這個公司,買那個業務,買的時候,那些公司業務可能是虧損的,所以要慢慢轉。“為什么要抱怨?工作就是要解決問題的”。

  在楊元慶心里,他也不認為這些年的挫折算得了什么。“相較近幾年的挑戰,當然是2004到2008年的那個階段,攤子更大一些,更難做一些,給別人挑刺的范圍也更大一些。”楊元慶接受《商業周刊/中文版》獨家專訪時表示,聯想集團是十年一個階段,都是從4開始的。1994年,他接PC業務;2005年,并購IBM的PC業務;2014年,并購了摩托羅拉移動和IBM的X86服務器。在當下的十年這個階段中,看看能夠做到什么樣的地步。

中国投资咨询网  拒絕抱怨的楊元慶帶領聯想集團在2018年下半年實現劇情大反轉。當年9月27日,彭博新聞社稱,幾個月前還是全球最差科技股,自從被剔出恒生指數后,聯想集團絕地逢生,霸氣歸來,如今已成中國最熱門科技股。在不到5個月的時間里,聯想集團股價飆升42%—其漲幅不僅令同期中國其他科技股相形見絀,同時更是跑贏了9月跌入熊市的恒生指數。

  “聯想基本面正在改善,讓一些投資者感到意外。”第一上海證券策略師葉尚志表示,“在騰訊等科技股寵兒面臨增長瓶頸之際,這種銷售復蘇的故事在熊市中尤其具有吸引力。”

  “彭博新聞社這篇關于聯想的文章提到,‘過去最差勁的科技公司,僅僅5個月的時間變成了中國最熱的、股價上升最快的公司,’但我內心很清楚地知道,5個月的變化,其實是5年時間的耕耘和堅持。”楊元慶認真地告訴《商業周刊/中文版》。

  聯想人被認為是遠征者,百折不撓、堅韌前行

中国投资咨询网  從2018年4月26日股價跌至近年來最低3.53港元至今(2019年7月17日收盤6.55港元),聯想股價上漲95%。同一時間段,多家中國互聯網明星企業均經歷股價大跌、業務調整、人事變動等事件。發人深省。據拓墣產業研究所原所長楊勝帆觀察,在中國,很少有企業能像聯想這樣,經歷國際化,攀升至巔峰,隨后卻跌入低谷,現在又開始往上走。2019年,當全球經濟形勢備受考驗時,聯想的突圍故事,格外具有意義。

中国投资咨询网  DCCI互聯網數據中心創始人胡延平也指出,這幾年的聯想人,經常讓他想起一個詞:Expeditioner,遠征者,百折不撓、永不止步、堅韌前行。聯想和華為的黃皮膚,是在這個世界上走得最遠、路途也最為艱辛的一批中國人。他們正在進行的,是中國人歷史上未曾有過的在這個地球上開啟大航海時代、探索新大陸一般的遠行。路途遙遠、處處坎坷,無比艱辛,需要批評,更需要支持和關心。現在小米等也開始了這個過程。

中国投资咨询网  “最近半年多股價的強勁上漲,表明了資本市場對智能變革時代的新聯想的預期。受益于新計算時代的到來,聯想的基本面已經發生了很大改變。”商業文明聯盟創始人、秦朔朋友圈發起人秦朔感同深受地說,中國企業中給他留下深刻印象的還有聯想,一切都靠計算,而計算總是需要載體的,所以目前PC、游戲筆記本的市場反而在擴大,對高性能計算、超級計算、邊緣計算、智能計算的要求更是在猛增。

  聯想的硬核:復盤文化和埋頭做事的執行力

  在過去的5年,聯想集團內部究竟發生了什么,從而醞釀了看似只在幾個月內出現的“起死回生”奇跡?秘訣在于,聯想的企業“復盤”文化中国投资咨询网以及埋頭做事的執行力。

中国投资咨询网  2016年11月加入聯想集團擔任高級副總裁、首席技術官(CTO)芮勇對此印象深刻。他說,聯想集團內部,每做完一個大項目和大戰略之后,大家都會來復盤,總結之前的經驗,得到什么教訓,避免接下來犯同樣的錯誤。復盤過程當中,很重要的問題,要多問為什么,因為有時候,光知其然是不夠的,還要知其所以然,知其所以然還不夠,還要知其所以然的所以然。這就如同下圍棋時讓自己長棋,可以看棋譜,也可以和對手下棋,而對一個棋手成長最重要的步驟就是下完棋之后的復盤,“不是說只有輸了才復盤,贏了更要復盤”。

  楊元慶接受《商業周刊/中文版》獨家專訪時表示,聯想當下的狀態就是加速業績的改善和轉型戰略的執行,“你知道拋物線的,過了拐點以后,其實是加速的”。他在2018年8月16日寫給聯想全體員工的一封信中透露,2017年的這個時候,他跟大家談到,已經看到了拐點,而現在,聯想成功跨越拐點,進入增長的新階段,全速前進,這與每個團隊、每位同事對轉型戰略的堅定執行密不可分。

  致信當天,聯想集團公布2018/19財年第一季度業績報告:當季,集團營收增長19%,達119億美元,創歷史同期新高;稅前利潤為1.13億美元,同比增加1.82億美元。楊元慶在內部信中特別強調說:“這些都是落實三波戰略的初步成果,聯想已駛出轉型過程中必然要經歷的彎道”。而著名的三波戰略包括保持核心PC業務的全球領先地位和盈利能力的第一波戰略,把數據中心業務和移動業務逐步建設成新的增長引擎和利潤引擎的第二波戰略以及打造“設備+云”和“基礎設施+云”,從產品向智能生態演進的第三波戰略。

中国投资咨询网  與時俱進。三波戰略已升級為3S戰略。在2019年4月的全球誓師大會(Kick Off)上,聯想集團發布全新的品牌愿景:智能,為每一個可能。在智能化變革時代,聯想將從智能物聯網(Smart IoT)、智能基礎架構(Smart Infrastructure)和行業智能(Smart Verticals)三個維度發力,致力于成為智能化變革的引領者和賦能者。

中国投资咨询网  戰略或執行,哪一個相對更重要?喬健更傾向于后者。她說,一家咨詢公司或者一位教授,都可以講戰略。任何一次機會,任何一種技術,任何“一波韭菜”,都有結束之時。對于一家致力于建立百年基業的公司而言,執行力一定是重要的。追風口,可以追一次兩次,但不能追一輩子。在這種情況下,執行力尤為可貴,不少優秀的跨國公司都有一個共同點,即擁有相當強的執行力。

  隨著聯想全球化,CEO的管理風格日漸民主和平等

中国投资咨询网  楊元慶從不相信聯想集團永在谷底。他告訴《商業周刊/中文版》,原來思考(大反轉)這件事時,就認為不會一帆風順,所以有思想準備。他對自己的團隊說過,一個公司發展一定是螺旋式的,就如同爬山,一旦確定了戰略,那么執行的效果就是要爬到山頂。等到爬到山頂后,就不會只在山頂上呆著,而是肯定盼著攀爬更高的山頂。“當你去爬更高的山的話,不可能架著云梯就上去,可能需要你先從先前的山頂上下來,然后再去爬那個更高的山”。

中国投资咨询网  生于1964年的楊元慶于1989年加入聯想的陣營。他將聯想集團34年的發展分為四個階段,經歷了三次大的轉型。“非常巧的是,基本上,每10年一個階段。”他說,從1984年公司創立到1993年,聯想主要代理分銷國外品牌的產品,雖然這其中涉及聯想的自有產品,但主要還是代理分銷。1994年至2003年,聯想打自有品牌的個人電腦,做到“中國第一”,市場份額達到30%。楊元慶將這個階段定義為個人在聯想的創業階段。他由過去的負責代理分銷,到主管聯想電腦。一開始幾年做的不是很好,而且國門打開,國外產品蜂擁而入,瞬間打垮了國內的一些自主品牌電腦。在這個階段,聯想完成了第一次轉型,由代理分銷轉向自有品牌。

中国投资咨询网  待至2003年,已是國內電腦市場第一品牌的聯想遇到增長的天花板。一開始,聯想嘗試在中國市場進行多元化發展,但隨著中國加入世貿組織,聯想面臨的挑戰是在一個領域里力求多元化時,卻不得不遭遇全球化。于是,聯想以蛇吞象的方式收購IBM的PC業務,希望通過此前在中國建立的PC優勢,輸出海外市場,做全球化的生意。

  如果說收購IBM的PC業務堪稱一篇神話,那么最終完成對IBM的PC業務整合,則是奇跡。從2004年收購IBM的PC業務到2013年將PC做到全球第一,他和整個聯想高管團隊以及整個聯想集團,學到了全球化的運營之道。這是全方位的學習,包括語言、文化中国投资咨询网和管理方式等,“絕不是一蹴而就的”。

  這不僅是聯想集團的全球化演練,更是楊元慶主動擁抱外部世界,實現自我蛻變的過程。自1990年加入聯想的喬健見證了楊元慶的變化:聯想集團2005年并購IBM的PC業務之前,楊元慶像所有民營企業的老板一樣,一個人說了算。等到公司逐步融入全球化之時,他的管理風格表現得更加民主和平等,他也愛聽取建議,推動形成了集體決策的氛圍。

  在喬健這位畢業于上海復旦大學的學霸眼里,楊元慶是一位成功的少帥。他的學習能力很強,想事情非常縝密。有一段時間,脾氣比較急,甚至暴躁。2004年至2008年的這段時間,他的脾氣改了很多很多;2014年至2017年這段時間,他的脾氣也表現得有點急,不過,他馬上又調整過來了。

中国投资咨询网  在聯想集團東區5樓的一間小會議室內接受《商業周刊/中文版》獨家專訪時,有那么十來秒鐘,喬健盯著窗外沒有霧霾,泛著藍色光澤的天空。她被一個問題給問得猶豫了。她竭力挖掘所有的記憶、直覺和判斷,去確定一個更精準描述楊元慶的詞。那天下午,她選擇了有情有義這個詞。過了幾周后,喬健突然想到一個更適合的詞:科技耿直男。

  “很務實,很有責任感。”這是芮勇對楊元慶的評價。曾在微軟工作了18年,且擔任過微軟亞洲研究院常務副院長的芮勇知道楊元慶的求學經歷:本科讀的是上海交通大學計算機系,后來去中國科技大學攻讀計算機碩士學位。芮勇相信,“楊元慶在這兩所大學讀的都是計算機系,這意味著他對計算機是有自己的見解,反映到他運營聯想集團時,就是對技術的重視和支持”。芮勇當前負責總管整個聯想集團的技術和科研。他在和楊元慶聊天時,就擔心,微軟很重視技術,聯想是不是也很重視技術?楊元慶的態度很堅決:“非常重視”。

  楊元慶沒有讓一場見面會變成他的“獨角戲”

中国投资咨询网  多元化的人才結構源自聯想業務不斷拓展的需求。當聯想品牌的PC業務在2013年攀至巔峰之后,聯想集團不得不考慮下一座山該如何去攀登。這時,聯想別無選擇,不能再在PC領域垂直發展了,而是考慮如何利用已經建立的全球品牌和全球運營平臺來拓展自身業務。于是,楊元慶主導和推動制定新的多元化發展戰略,最終將重點選定移動業務和數據中心業務。

  數字會說話。2018/19財年第三季報顯示,聯想移動業務實現扭虧為盈,自收購摩托羅拉移動以來首次實現全球盈利;在軟件定義基礎設施中国投资咨询网以及超大規模數據中心等業務的帶動下,聯想集團轉型成果卓越,新業務引擎增長強勁:數據中心業務營收同比增長超30%,連續第五個季度實現盈利水平改善。這意味著,傳統優勢PC業務強勁復蘇并增長之外,聯想已經找到了新的增長極。

  2018年11月8日,在聯想集團高管與媒體的見面會正式召開之前,手里拿著聯想新款手機Z5pro的劉軍進入會議室落座之后,用眼睛掃了一圈對面媒體記者的手機,笑著嘀咕了一句:都是蘋果手機!他的職務是聯想集團執行副總裁兼中國區總裁。

  當晚的見面會,楊元慶居中落座,他的左手邊坐著聯想集團執行副總裁兼首席財務官黃偉明,黃偉明的左手邊是聯想集團高級副總裁、數據中心業務集團中國區總裁童夫堯;楊元慶的右手邊坐著聯想集團總裁兼首席運營官GianfrancoLanci,GianfrancoLanci的右手邊是劉軍,劉軍的右手邊坐著喬健。

  這場見面會,楊元慶是當仁不讓的男一號。楊元慶沒有讓見面會成為自己的獨角戲。涉及PC或智能手機等TOC的具體業務,發言人是劉軍;涉及數據中心等TOB的中國區具體業務,發言人當屬童夫堯。

  得益于聯想集團強勁的業績,整場見面會,沒有冷場,沒有尷尬,也沒有偽激情,就如同會議桌上的巧克力金箔包裝紙,一派溫暖的色調。那桌上的一盒一盒巧克力,讓人充滿好感,然而,從可可豆到巧克力的這一漫長路程,有糾結,有挫敗。

  劉軍和童夫堯實為楊元慶在中國區的左膀右臂

中国投资咨询网  分析聯想集團能在2018年下半年完成劇情“大反轉”的原因,聯想集團執行副總裁兼中國區總裁劉軍在接受《商業周刊/中文版》專訪時將其總結為四個字:堅持、專注。審視整個過程,會看到三波戰略決定了聯想的發展方向,而同時在PC、移動和數據中心業務的三個市場開戰,坦率來講,“對整個公司的要求非常高”。堅持既定的方向,不懈的努力,把基本功練好,于是,就逐步見證業績的變化。在接受《商業周刊/中文版》專訪時,劉軍更愿意談論公司業務,而回避講述個人在公司內的職業歷程。而他不愿意透露的內容,恰恰是外界最為好奇的事。2017年5月17日,楊元慶宣布:劉軍將回歸聯想,擔任集團執行副總裁兼中國區總裁,領導中國平臺及中國區PCSD業務,向蘭奇(Gianfranco Lanci)匯報。

  楊元慶在內部信中這樣描述:劉軍,1993年加入聯想,在產品開發、銷售、企劃等多種崗位上,屢創佳績,是PC行業出類拔萃的領導者。聯想著名的雙模式業務的建立,就有其直接貢獻。依靠雙模式業務,聯想集團擊敗了強勁的競爭對手,建立起了獨特的核心競爭力。劉軍2015年離開聯想集團時,一度引發外界關于其與楊元慶不和的猜測,讓人懷疑是新版本的杯酒釋兵權。但在聯想集團2017/18財年第四季度及全年財報會議上,楊元慶解開了其中的秘密:是他主動找到劉軍,希望劉軍回歸。

中国投资咨询网  “都是同一個戰壕里面的戰友,外界的傳言,不當回事。”楊元慶當時表示,“我們不管做什么,一起‘打過仗’的人,是最難忘的。”所以,他和劉軍一直保持聯系。2016年4月,已離開聯想集團的劉軍還隨楊元慶去了西藏,去了,還轉山轉了一圈。那一次遠行的同伴還有童夫堯。無論是2018年11月8日那樣的媒體見面會,還是2016年4月的結伴遠行,各種場合和情形都在昭示:劉軍和童夫堯實為楊元慶在中國區的左膀右臂。

中国投资咨询网  劉軍從聯想集團一出一進,劇情離奇。當事人說,離開一段時間是個人職業生涯的調整,畢竟在一個公司、一個行業工作了那么多年。自聯想集團2005年完成收購IBM的PC業務之后到2015年,他這樣的聯想集團最高管理層人員,幾乎是長期的長途奔襲,全球各地飛來飛去。基本上,將飛機當成辦公室,強度確實很大。離開聯想集團的兩年寶貴時間,讓劉軍有了休整期,從而對中國市場以及聯想集團的發展有了更多認識。

  他希望此番回歸,能推動聯想集團在中國市場重新做大做強,之后,再尋覓機會把在本土的優勢復制到海外去。

  被楊元慶視作聯想戰功卓著的老將的劉軍,24歲時,就在聯想陣營里跟隨楊元慶。那時,楊元慶,29歲。近距離的工作讓劉軍感受到老板的變化非常大:年輕時的楊元慶比較急。有時候發起脾氣也是滔滔不絕。現在的楊元慶有著完全不一樣的涵養,處變不驚。早些年,楊元慶在公開場合發表演講時,是很緊張的。現在,他不但能用英文演講,而且能讓外國人體會到他的風趣和幽默。“這種變化源自楊元慶那強大得異乎尋常的學習能力”。

中国投资咨询网  有變,也有不變。楊元慶的不變是志存高遠,格局很大,對事情的要求都是盡善盡美,而且那種鍥而不舍的精神是骨子里的。

  楊元慶堅定地表示不會放棄手機業務

中国投资咨询网  在楊元慶召喚下而回歸聯想集團的劉軍背負一項重要任務,必須再度帶領聯想品牌手機突圍。聯想集團提供的資料顯示:作為聯想移動互聯業務的開創者,劉軍曾帶領集團手機業務從2010年銷量50萬臺迅速發展到2014年銷量7500萬臺,與平板電腦業務雙雙排名全球第一,并從單一中國地區銷售迅速擴展到全球100多個國家和地區。

  曾經光輝的聯想品牌手機,當下面臨殘酷的現實。2019年5月1日,市場調研機構IDC推出2019年第一季度智能手機的出貨量報告,其中,華為表現最為搶眼,大幅超越蘋果,坐穩全球第二的寶座。該季度,三星的出貨量為7190萬臺,穩居全球第一,市場份額為23.1%。第二位至第五位分別為華為、蘋果、小米、vivo和OPPO,出貨量分別是5910萬臺、3640萬臺、2500萬臺、2320萬臺以及2310萬臺,市場份額分別為19%、11.7%、8%、7.5%和7.4%。IDC的報告未將聯想品牌手機單獨列出,只是將其歸屬于其他。

  IDC分析師王希接受《商業周刊/中文版》采訪時認為,縱觀全球,聯想集團在手機市場還處于第二梯隊,它更多依賴摩托羅拉品牌在海外市場的影響力。如今的全球智能手機市場,尤其中國市場,趨于飽和,競爭日益激烈。所以,聯想集團如今希望在手機市場重整旗鼓,那就需要明確品牌定位,資源投入戰略與方向,以便盡快覆蓋更多的用戶群體,進而在市場上站穩腳跟。

  王希指出,聯想集團的優勢在于其并非是依賴于單一品類的企業。它擁有更深厚的積累和更大的抗震蕩能力,未來,更加激烈的智能手機市場競爭或許會催動部分既有小品牌退出,所以聯想集團需要迅速針對空白用戶群體,抓住轉瞬即逝的市場機會。此外,聯想品牌的手機要向華為和小米學習。例如,華為擁有自身長期的技術積淀,對細分用戶市場、銷售渠道具備很強的把控能力;小米對自身產品生態鏈的培育以及對供應鏈的高效、低成本的運營能力,都很強。

中国投资咨询网  面對五強統領全球智能手機市場的格局,劉軍的表態讓人意外:坦率來講,“我的壓力不是很大”。他自己非常清楚聯想在中國手機市場的崛起還需要一定時間,所以“我們會踏踏實實從內功,從諸如產品體驗等方面,一步一步做,不急于求成。”

中国投资咨询网  劉軍專注中國智能手機市場,而楊元慶關注的是全球智能手機市場的重點地區,除了中國,還有北美和拉美。在拉美,摩托羅拉的業務,一度很虧錢。為了止血,就要改變既往策略。以往,聯想希望通過手機的增長規模來止血,所以把盤子攤的非常大,產品線上中下全部做。

  從2017年開始,聯想將手機業務目標定為扭虧為盈。為此,聯想專注于有限的市場和產品線,放棄許多不賺錢的市場。如今,“我們專注拉美的智能手機市場,很賺錢,盈利性和PC業務一樣。”楊元慶說。

  是否放棄手機業務?對此,楊元慶堅定地表示:“我們肯定會做的,不會放棄。”他把手機和PC當作IOT(物聯網中国投资咨询网)體系中最大、最重要的產品。這背后的關鍵是所有IOT都要有計算基礎和通訊基礎,而PC提供計算基礎,手機提供通訊基礎。

中国投资咨询网  大數據和AI市場的增長刺激了PC需求

  手機力求突圍之外,PC繼續肩負重任。2019年7月11日,研究機構Gartner出具的報告顯示,截至2019年6月30日的第二季度,全球個人電腦出貨量從2018年同期的6200萬臺增加至6300萬臺。強勁的企業需求抵消了筆記本電腦出貨量的下降,聯想集團的個人電腦出貨量位居全球第一,同比增長近16%,占全球市場份額25%。而出貨量位居全球第二名至第四名的電腦品牌是惠普、戴爾和蘋果,其市場份額分別為22%、17%以及6%。

  聯想專注其中PC增長的部分,例如游戲類PC、輕薄類PC。在營業額增速方面,聯想工作站、輕薄本、顯示器增速均高于市場30%以上。游戲電腦高于市場16個百分點。Chromebook遠超大市220個百分點以上。聯想希望在這些增長的市場上下功夫,獲得比競爭對手更快的成長。

中国投资咨询网  對PC市場,喬健有自己的判斷:在過去的二三十年,PC都是高速增長的市場,但是2012年、2013年,隨著手機市的崛起,PC出現負增長,但那只是個位數的負增長,大家擔心PC的市場會被PAD或者手機所取代。直到最近開始,PC市場走向正增長,尤其是美國、歐洲的PC市場出現正增長。

  喬健認為,整個PC市場出現復蘇,原因有三:一、大數據和人工智能的整個市場在增長,對PC的需求量擴大了。二、隨著整個社會受教育程度不斷提高,PC的需求量也會增長。因為受教育程度越高,編程、大數據以及人工智能中国投资咨询网領域的從業人員也會越多。三、PC市場日漸細分,電競類PC的需求增長很快。

  TO B業務看重同客戶的溝通

  聯想集團中國區的PC和移動業務,楊元慶倚重劉軍,而日漸崛起的聯想集團中國區數據中心業務是童夫堯的“戰場”。2017年5月17日,楊元慶宣布劉軍回歸后,還重點闡述了童夫堯的角色和重任:“我宣布童夫堯將擔任集團高級副總裁兼中國區總裁,負責DCG中國的端到端業務以及全球超大規模數據中心業務,向Kirk Skaugen(聯想集團執行副總裁兼數據中心業務集團總裁)匯報。”

  楊元慶的內部信以精練的語言闡述了他在聯想集團內的位置:童夫堯,2005年加入聯想,帶領中國區大客戶業務創造了輝煌的業績。在過去2年半擔任中國區總裁期間,童夫堯帶領團隊夯實了PC業務的領導地位,并大力投入數據中心業務,為企業級業務下一步在中國的全面發力奠定了堅實的基礎。童夫堯對商用客戶的深入洞察、對企業級市場的了解、卓越的精細化管理能力以及超大規模數據中心業務在中國已經取得的重要市場地位,使得他成為這個新崗位的最佳人選。

  被認為是“新崗位的最佳人選”,按照童夫堯對《商業周刊/中文版》的解釋,那要歸因于他的優勢在TOB領域。早在2016年秋天,楊元慶就找童夫堯談心,就希望他接手數據中心業務。楊元慶的想法是,在聯想集團,做PC的人才非常多,而高管當中,熟悉TOB業務的,童夫堯是比較突出的一位。這一塊的挑戰非常大,未來一定是公司發展的一個引擎。童夫堯沒有猶豫,就接下了這個重任,他也希望自己能繼續獲得提高。

  2004年,聯想提出了雙模式,即“T模式(transaction)”和“R模式(relation

  ship)”。T模式是依賴爆款產品吸引廣大消費者。這種模式提供的是標準服務,產品可能會比較多地迎合廣大消費者口味。被童夫堯稱贊有前瞻性的楊元慶主張聯想集團應該聚焦客戶,“更加以客戶為導向”,所以特別看重R模式。R模式是客戶導向型的。客戶要什么,聯想就給什么,而這種模式就更加聚焦在關系上,“要有非常強的行業和客戶關系,才能深入了解客戶需求”。R模式推崇定制化的服務,其中涉及很多的個性化增值服務。2005年加入聯想的童夫堯幫助公司建立了R模式,包括組織結構、銷售業務模式、管理體系和客戶的細分原則等內容。為此,他還寫了兩本手冊,一本涉及客戶的細分原則,一本關乎商用客戶的管理體系,例如如何進行客戶管理,怎樣開展銷售管理,如何完成商機管理。

中国投资咨询网  在這個階段,童夫堯堅持了8年。直到2014年年中,楊元慶找到他,希望其接管整個中國區。等到他“交棒”時,聯想集團的PC商用業務做到了55%市場份額。在聯想集團并購IBMX86服務器業務之前,童夫堯就在公司內部把自有品牌的服務器接下來,進行了一段時間的“練手”。等到IBMX86服務器業務被并購之后,當時身為聯想集團中國區總經理的童夫堯就憑借積累的服務器業務運營經驗,負責推動完成IBM中國團隊和聯想中國團隊的整合。

  2017年年初,聯想集團內部進行業務分拆,童夫堯這邊重新整理了客戶數據庫,重新優化管理體系,重新梳理哪些是高價值產品以及高價值解決方案,還有哪些新能力是銷售必須具備的。這么折騰了三個季度,聯想數據中心業務集團在2017年第三季度扭虧。楊元慶找到他,打聽用了什么方法,讓這一塊的業務很快扭虧。童夫堯解釋說,很多事是要回到基本功,回到原點。要想清楚做對的事情,堅持下去。其實,很多業務模式出問題就是一開始把這個業務模式設計錯了,那么會越走越遠。

  回過頭去看TOB業務的規律,其實就是看重同客戶的溝通,幫助客戶實實在在解決問題;與此同時,品牌銷售的銷售技能要不斷提升,不要簡簡單單去售賣一個硬件產品。“這個過程是非常的痛苦,一個季度,兩個季度,很痛苦,第三季度開始看到回報。”童夫堯點出其中奧妙。客戶希望聯想集團不僅僅做硬件,也要有其他的服務和解決方案。客戶期待聯想集團能在人工智能大數據中国投资咨询网領域有布局和應用。客戶的需求讓聯想不敢怠慢和停歇。童夫堯表示,中國的經濟增長在過去很長一段時間是依靠互聯網,尤其是以BAT為代表,后來出現了京東、滴滴。他們的大宗采購在過去幾年拉動了中國的經濟增長。如何在這些領域滿足定制化的客戶需求,同時,還要降低成本,“這是非常大的挑戰,我們現在不斷努力”。

  “人家用顯微鏡來看我們,是幫我們挑雜質”

  54歲的楊元慶正處事業的當打之年,幾乎每個星期都在全球“飛來飛去”。2018年12月14日,他在微信朋友圈借助文圖展示了聯想歐洲總部所在地—米蘭的圣誕景象。他寫道:“一天的會議之后,信步漫行在Duomo大教堂附近的廣場。這里是蘭奇的老家,他自然是最好的導游。”楊元慶提及的蘭奇,是聯想集團總裁兼首席運營官Gianfranco Lanci。巧合的是,2018年11月8日聯想集團會議桌上那款巧克力的品牌就源自意大利。每個星期,楊元慶就如同那一盒一盒的巧克力,滿世界“飛來飛去”,力求抵達消費者的心智深處。

  在挑戰的路上,聯想集團不可能僅僅享受巧克力的甜美,它還會嘗盡一些輿論,甚至不實言辭帶來的苦澀。作為掌舵人的楊元慶,會告誡“聯想人”:互聯網改變了輿論的環境,讓信息高度透明,讓每個人的發言都有影響力。可能一些批評,甚至是責罵,來自于市場的誤判或誤解;也有可能是一些人的存心而為。不管什么情況,他都要求下面的人要有正確的心態,“人家用顯微鏡來看我們,其實是幫我們挑身上的細菌和雜質。我們抱著有則改之,無則加勉的心態就可以。”

中国投资咨询网  批評的聲音,永遠不會消失。聯想集團需要自己的內心排除外界的雜音,做自己擅長的事,堅持和專注。至于聯想集團的未來,正如楊元慶對《商業周刊/中文版》所言:“我們要做智能化變革時代的引領者和賦能者。”

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